Vuca világ és változásbiztonság

Mit jelentenek és miben különböznek? Hasznos infók vezetőknek, 3 perces olvasmány.

A dinamikus üzleti világ az egyre gyakoribb, egyre gyorsabb ütemű, egyre kiszámíthatatlanabb kihívások leírására jól hangzó kifejezést talált: VUCA. A különös betűszó a szervezetfejlesztőknél is felbukkan, a VUCA tréning, a VUCA vezetőképzés kedvelt szolgáltatás napjainkban.  De mit takar a VUCA-megközelítés, és miben más az Organoco Mindset változásbiztonsága? Erre ad választ a cikkünk.

Mi a VUCA?

Az amerikai hadsereg a hidegháború utáni bizonytalan, zavaros, kiszámíthatatlan világ leírására alkotta a VUCA betűszót, valamikor a 80-as évek végén. A vezetéselmélet hamar lecsapott a katonai kifejezésre, hogy a folyton és egyre gyorsabban változó (Volatililty), bizonytalan és alig előrejelezhető (Uncertainty), összetett és átláthatatlan (Complexity), valamint nehezen értelmezhető és ellentmondásos (Ambiguity) üzleti környezetre használja. Néhány év alatt a szakértők a VUCA világ számára számos vezetői modellt alkottak, amelyek így vagy úgy az eltökéltség, a felkészülés és a kockázatvállalás fontosságát hangsúlyozzák.

Mi a változásbiztonság?

Az Organoco Mindset egyik alapfogalma, a változásbiztonság, a változáshoz való emberi hozzáállásról, a gondolkodásunkat és döntéseinket átható attitűdről szól. Sebesen változó környezetben a vezetők változáshoz való viszonya kulcsfontosságú, így első ránézésre a változásbiztonság és a VUCA világra készülés könnyen összemosódhat, noha a két szemlélet igencsak távol áll egymástól.

A változásbiztonság állapotában a változás nem veszélyforrás, nem harci helyzet, hanem izgalmas jelenség, amivel kimondottan jó barátságban vagyunk. Szorongás és ellenállás helyett ilyenkor a kíváncsiság és lelkesedés dominál, az sem számít, ha komoly kihívással találkozunk. A változásbiztonság pillanatai mindannyiunknál felbukkannak, amikor könnyed, gyors, egyértelmű döntéseket hozunk a fontos vágyainkkal összhangban, és egyszerűen „jól alakulnak a dolgok”. Nem tesszük félre a józan ítélőképességünket, de a figyelmünket elsősorban mégsem a veszélyek, hanem a helyzetekben rejlő lehetőségek ragadják meg.

Amikor a változásbiztonság támogatásával foglalkozunk, ennek az eleve bennünk rejlő, rugalmasan igazodó készségnek a kibontakozását segítjük.

Nem fogcsikorgatva feszülünk a kormánykeréknek, hogy ellenálljunk a viharnak, hanem a vitorlánkba fogjuk a szelet. Vagy inkább nincs is vihar – csak tenger, vonzó kikötők és egy jó hajó.

Milyen megközelítéseket ajánl a VUCA-alapú vezetéselmélet?

A szakértők az eredeti betűszóval játszva számos vezetői modellt ajánlanak, hogy az instabil, kiismerhetetlen világ kezelését segítsék.

Bob Johansen például a vízió és a szervezeti értékek (Vision), a folyamatos tájékozódás és teljesítményértékelés (Understanding), a tiszta kommunikáció, a csapat fejlesztés és az együttműködés (Clarity), illetve a rugalmas, agilis hozzáállás és az ötletek jutalmazásának (Agility) fontosságát hangsúlyozza. Johansen szerint az autokrata vezetési stílus nem hasznos VUCA környezetben, az egyszemélyes döntések helyett a csoportos ötletelés, a konstruktív vita, a felhatalmazás és együttműködés szép irányát javasolja.

Bennett és Lemoine arra bíztatja a vezetőket, hogy a VUCA világ kiszámíthatatlanságára hivatkozva ne feledkezzenek meg a tervezésről és a felkészülésről. Megközelítésük szerint a váratlan, instabil és ismeretlen időtartamú változások (V) nem szükségszerűen érthetetlenek, ha a lényegi természetüket megragadjuk, a felkészülés korántsem lehetetlen. A bizonytalanság (U) és a helyzetek összetettsége (C) sem jelenti azt, hogy az információk hiányába bele kell nyugodnunk, a tájékozódás irdatlan feladatát átszervezett csapatokkal, kutató és jövőt modellező erőforrásokkal oldhatjuk meg. A két szakértő a nehezen átlátható, múltbéli példákat nélkülöző (A) helyzetekben emellett a kísérletezés, tesztelés és tanulás szerepét emeli ki.

A VUCA 2.0 felfogásban már a vezetés soft, azaz belső attitűdre vonatkozó jellemzői hangsúlyosabbak. Bill George szerint „itt az idő, hogy autentikus vezetők kerüljenek az előtérbe, akik úgy irányítanak, ahogy azt egy üzleti iskola sem tanítja még”. George VUCA modellje szerint a vízió, misszió és értékek (Vision) központi szerepe, a lehető legtöbb fontos nézőpont feltárása (Understanding), a kockázatvállalás (Courage) és a rugalmas, bármit bármikor bátran újratervező (Adaptability) hozzáállás vezet a sikerhez.

Ahogy a példákból láthatjuk, a VUCA modellek logikus akciókat és mélyen gyökerező tulajdonságokat várnak a vezetőktől, hogy az instabil, kiismerhetetlen környezetben kavargó jelenségeket kezelni tudják. Míg egyes elméletek főleg a tennivalókra koncentrálnak, mások azt is említik, hogy bátor, erős jövőképpel rendelkező, karakteres vezetőkre lenne szükség, és a változásoknak ellenálló csapattagok komoly akadályt jelentenek. Ezek a megjegyzések rendre arra utalnak, hogy jól válasszuk ki, és ha kell, cseréljük az embereket. De mi történik akkor, ha nem akarunk vagy tudunk új csapatot, vagy új vezetőket verbuválni? Mitől lesz valaki bátor és fókuszált? Hogyan mérséklődik, vagy tűnik el a változásokkal szembeni ellenállás?

A változásbiztonság válasza

Minden említett modellt tiszteletben tartva az Organoco Mindset az akciók előtti emberi működésekre, a változással való kapcsolatunkra irányítja a figyelmet. Jó okkal teszi, hiszen a mély meggyőződéseink és az aktuális állapotunk meghatározzák a gondolkodásunkat és a döntéseinket VUCA és nem VUCA környezetben egyaránt.  Nézzük meg közelebbről a változásbiztonság néhány vetületét!

• Nem mindegy, hogy a szervezet, a vezető vagy a kolléga lehetőségekkel telinek, vagy veszélyekkel telinek ítéli ugyanazt a környezetet, a két hozzáállás alapvető különbségeket eredményez. Ugyancsak döntő fontosságú, hogy az egyén hogyan gondolkodik önmaga vagy a csapata képességeiről, és mivel magyarázza a megközelítését.
• A magyarázatnál is érdekesebb, milyen szükségletek munkálnak benne, amikor egy változással vagy egy változásteli világgal szembenéz. Biztonságérzet nélkül például a legragyogóbb elme is korlátozottan működhet, a máskor rugalmas munkatárs is fékező erővé válhat. A szűkített gondolkodás pedig nem csak a döntéseket nehezíti, már azt befolyásolja, egyáltalán halljuk -e, értjük -e, értékesnek látjuk -e mások nézőpontjait, feldolgozzuk -e az információt, vagy csupán átsiklunk a bosszantó részek felett.
• Ha a víziót vizsgáljuk, fontos tudnunk, milyen motivációból választ célt az egyén vagy a szervezet. Lehet jól hangzó, logikus víziónk, amit mégsincs kedvünk elérni, de a hajtóerőinket és a gondolkodásunk összefüggéseit átlátva alkothatunk olyan jövőképet, aminek magnetikus ereje lesz a számunkra. Amikor az utóbbit választjuk, a tanulás, a próbálkozás, a bátor kockázatvállalás kultúrája organikusan fejlődik, ahogy a csapat együttműködése, hatékony kommunikációja is kibomlik.

Összegezve: a változásbiztonság támogatásakor a hogyanra figyelünk. Munkánk fókuszában mindvégig az áll, hogyan érzékelhet az egyén, a csapat, a cég több lehetőséget, mint korábban, hogyan dönthet egyre szabadabban, hogyan lehet a rugalmas működést egyre jobban támogató belső állapotokban. A VUCA világot sem egy rajtunk kívülálló jelenségnek, sokkal inkább emberi döntések eredményének tekintjük. Az is a mi döntésünk lesz, mire használjuk ezt a katonai fogalmat. Ha a kreatív, örömteli és sikeres munkát szeretnénk ösztönözni, érdemes a betűszót inkább gyorsan változó, izgalmas, lehetőségekkel teli világnak fordítani.

Aigner-Barta Móni, kutatási vezető

Az Organoco mindset bőséges anyagából merítve érdekes, hasznos gondolatokkal segítsük a hétköznapjaitokat. Ha szeretnél még olvasni tőlünk, kövess minket Facebookon és LinkedIn-en, és regisztrálj a havi hírlevélre.